評価者によって甘い・厳しいが出る理由と、目線をそろえる「人事評価決定会議」の進め方
「同じ職員なのに、主任は『1』、施設長は『3』。いったいどちらが正しいのか」。評価の時期になると、こんな場面はありませんか？
評価者によって点数の甘い・厳しいが出ると、職員は「上司しだいで点数が決まる」と感じます。せっかくつくった評価制度も、これでは納得してもらえません。
私たちはこれまで、150社以上の福祉施設で評価制度やキャリアパス制度の導入を手がけてきました。その経験からお伝えしたいのは、人事評価決定会議は「点数をそろえる場」ではなく「点数の根拠をそろえる場」にするということです。
この記事では、評価者によるばらつきが出る理由と、人事評価決定会議の進め方、そして「調整しすぎない」ためのコツをお伝えします。
この記事でわかること ✓ 評価者によって甘い・厳しいが出る3つの理由 ✓ 人事評価決定会議でよく出る2つの議論と、その考え方 ✓ 調整しすぎると、評価制度の納得度が下がる理由 ✓ 人事評価決定会議の進め方5つのステップ |
人事評価のばらつきは、なぜ起きるのか ―3つの理由
ばらつきの多くは、評価者の性格ではなく、評価のしくみから生まれます。
理由1 評価基準があいまい
「積極性」「協調性」のような言葉の評価項目では、何ができていれば高い点なのかが、評価者ごとに違います。結局、評価者の印象で点数が決まってしまいます。
見てわかる行動の言葉で書くことが、ばらつきを減らす第一歩です。書き方は「介護の人事評価項目のつくり方と例文【前編】」で詳しく紹介しています。
理由2 評価者が見ている場面が違う
主任は、毎日現場で一緒に働いています。一方、施設長が見ているのは、会議や巡回のときの姿が中心です。
理由3 評価者のくせ
差をつけるのが気が重くて、つい全員に真ん中の点をつける。嫌われたくなくて、甘めにつける。評価者には、それぞれくせがあります。
くせは、本人だけではなかなか気づけません。ほかの評価者の点数と並べてみて、初めて見えてきます。
人事評価決定会議は「点数」ではなく「根拠」をそろえる場
人事評価決定会議の目的は、点数を同じにすることではなく、点数の根拠を言葉にしてそろえることです。
多くの法人では、職員の自己評価のあと、主任などが一次評価、施設長などが二次評価をつけます。人事評価決定会議（評価者会議・評価調整会議と呼ぶ法人もあります）は、一次評価と二次評価が出そろったところで、評価者が集まって結果を確かめる場です。
ここで「どちらの点数に合わせるか」だけを話し合うと、声の大きい人や役職の高い人の点数に寄っていきます。それでは、評価者の目線はいつまでもそろいません。
大切なのは、「どの場面で、どんな行動を見て、その点数にしたのか」を出し合うことです。根拠がそろえば、次の期からは、会議の前の段階で点数が近づきやすくなります。
人事評価決定会議でよく出る2つの議論
会議で議論になるのは、たいてい「点数が割れたとき」と「順番が感覚と合わないとき」です。
私たちが顧問先で見てきた人事評価決定会議では、次の2つの議論がよく出ます。
議論1 一次評価と二次評価が大きく割れた
たとえば、ある項目で一次評価が「1」、二次評価が「3」と大きく割れたとします。このとき、「実際のところはどちらなのか」が話し合われます。
議論2 点数の順番が、評価者の感覚と合わない
たとえば、仕事ぶりからすれば評価が高いはずのA職員が、低いはずのB職員を点数で下回ったとします。すると、「B職員はどこか削れないか」「A職員はどこか加点できないか」という調整の話が出てきます。
その視点は、当たっていることもある
どちらの議論も、評価者の感覚が当たっている場合があります。基準の読み違いや、つけ間違いが見つかることもあります。
けれども、感覚のほうがずれていることもあります。評価者が現場を十分に見られていなかった。上司の前だけ動きがよかった。こうしたことも加味して考えなければなりません。
調整しすぎると、評価制度の納得度が下がる
点数を修正するのは根拠があるときだけ。調整しすぎると、評価制度の納得度は下がります。
順位を「感覚」に合わせるために点数を修正すると、評価基準よりも評価者の印象のほうが強いことになります。これでは、基準を行動の言葉で書いた意味がなくなってしまいます。
職員の側から見ても同じです。自分の行動ではなく、会議の話し合いで点数が変わるなら、「何をがんばればよいのか」がわかりません。評価への信頼は、こうした小さな調整の積み重ねで崩れていきます。
そこで、点数を修正するときは、次の3つを確かめます。
・その項目の基準に照らして、具体的な場面（いつ・どこで・何をしたか）を挙げられるか
・その場面は、一部の時間帯や上司の前だけのことではないか
・修正した理由を、本人へのフィードバックで説明できるか
3つとも「はい」なら修正します。そうでなければ点数はそのままにして、次の期に向けて、基準の言葉や見る場面を見直す課題として残します。
人事評価決定会議の進め方 ―5つのステップ
人事評価決定会議は、評価が終わってから開くだけでなく、評価期間の前から始まっています。
ステップ1 評価期間の前に、基準をすり合わせる
評価期間が始まる前に評価者が集まり、「この行動なら基準2（標準点）」「ここまでできたら基準3（最高点）」という具体例を出し合います。たとえば「挨拶」なら、「名前をつけて挨拶している」はどの段階にあたるのかを、言葉で確かめておきます。
ステップ2 会議の前に、点数を並べて「割れた項目」に印をつける
一次評価と二次評価の点数を項目ごとに並べ、大きく割れた項目に印をつけておきます。あわせて、事業所ごと・評価者ごとの点数の分かれ方も見比べます。
私たちは、評価基準を「基準1 最低基準／基準2 標準／基準3 理想的職員」の3段階で積み上げる形をとり、割合はおおむね基準1が2〜3割、基準2が5割、基準3が1〜2割をイメージしています。ある評価者だけ基準3がとても多い、といった偏りがあれば、話し合いのきっかけになります。3段階の考え方は「介護の人事評価基準の決め方【後編】」で詳しく書きました。
ステップ3 割れた項目だけ、根拠を出し合う
全員の全項目を見直す必要はありません。印をつけた項目について、一次評価者と二次評価者が「どの場面を見て、その点数にしたか」を順番に話します。
ステップ4 根拠がそろったときだけ修正し、理由を残す
先ほどの3つの確認に照らして、根拠がそろったときだけ点数を修正します。修正した項目と理由は記録に残し、本人へのフィードバックで説明できるようにします。
ステップ5 次の期の基準と育成に生かす
会議で何度も割れた項目は、評価基準の言葉があいまいなのかもしれません。次の期に向けて、項目の言葉を見直します。
また、評価は賞与を決めるためだけのものではありません。成長の現在地を上司と本人で確かめ合う、育成の道具です。会議で見えた課題は、面談や日々の声かけにつなげます。
今日やること 1. 前回の評価で、一次評価と二次評価が2段階以上割れた項目がいくつあったか数える 2. 割れた項目の言葉を読み直し、「見てわかる行動」になっているか確かめる 3. 次の人事評価決定会議の議題に「点数を修正するときの3つの確認」を入れる |
評価者の目線は、一度の会議でそろうものではありません。けれども、根拠を言葉にして確かめ合うことを続ければ、評価を「上司しだい」から「基準しだい」に変えていけます。
評価が形だけになる原因は、評価者の目線のほかにもあります。全体像は「介護の人事評価が形骸化する7つの原因」にまとめました。
よくある質問
Q. 評価者によって点数の甘い・厳しいが出るのはなぜですか？
A. 主な理由は3つです。評価基準があいまいで評価者ごとに解釈が違うこと、評価者によって見ている場面が違うこと、全員に真ん中をつける・甘めにつけるといった評価者のくせです。まずは評価項目を見てわかる行動の言葉で書くことが、ばらつきを減らす第一歩です。
Q. 人事評価決定会議では、何を話し合えばよいですか？
A. 一次評価と二次評価が大きく割れた項目に絞って、「どの場面で、どんな行動を見て、その点数にしたか」を出し合います。目的は点数を同じにすることではなく、点数の根拠をそろえることです。
Q. 人事評価決定会議で点数を調整してもよいですか？
A. 根拠があるときだけにとどめます。基準に照らして具体的な場面を挙げられるか、一部の時間帯や上司の前だけのことではないか、本人に理由を説明できるか、の3つを確かめます。順位を感覚に合わせるための調整を重ねると、評価制度の納得度が下がります。
Q. 人事評価決定会議は、いつ開けばよいですか？
A. 一次評価と二次評価が出そろったあとに開くのが基本です。あわせて、評価期間が始まる前にも評価者で基準の具体例をすり合わせておくと、点数が割れにくくなります。
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この記事を書いた私たち 株式会社スターコンサルティンググループ（SCG）は、介護業界で500法人以上を支援してきた、介護経営専門のコンサルティング会社です。 福祉施設150社以上で、給与の見直しや、評価制度・キャリアパス制度・社内資格制度の導入を手がけてきました。 人事制度・評価項目の設計、管理者育成から、稼働率の改善、マーケティング、DXまで、介護経営と人事の両方を支援しています。 |
この記事の著者 糠谷 和弘（ぬかや かずひろ） 株式会社スターコンサルティンググループ 代表取締役 株式会社JTB、株式会社船井総合研究所を経て、介護保険制度が始まった2000年から介護事業の経営支援に携わる。2012年に介護事業に特化したコンサルティング会社を設立。500法人以上の福祉経営を支援し、150社以上の福祉施設で給与の見直し、評価制度・キャリアパス制度・社内資格制度の導入を手がける。講演750回以上、著書累計56,000部。 |
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