介護の人事評価基準の決め方【後編】〜減点しない「プラス評価」と3段階の積み上げ〜
更新日：1 日前
前編では、「積極性」「協調性」のようなテーマの評価項目を、現場で見て評価できる「行動」を前提とした項目に書き換える方法をお伝えしました。
「行動」を書き出すことができたら、次に迷うのが「その行動を、どう点数（基準）にするか」です。5段階にするのか、それとも4段階にするか。事故を起こしたりや遅刻をしたらマイナス評価するのか。とても迷うところです。
しかし、ここで決め方を誤ると、せっかく行動で書いた項目も、評価者によって点が分かれ、職員の納得が得られなくなります。
私たちはこれまで、150社以上の福祉施設で、評価制度・キャリアパス制度・社内資格制度の導入を手がけてきました。その経験からおすすめしているのは、評価基準は「最低・標準・理想」の3段階で積み上げ、できたら点数が上がる「プラス評価」でつくることです。
この記事は後編として、評価基準の決め方をお伝えします。評価項目のつくり方は、前編「介護の人事評価項目のつくり方と例文【前編】〜「積極性」って評価できる？〜」をご覧ください。
この記事でわかること ✓ 評価基準を5段階ではなく3段階にする理由 ✓ 「最低・標準・理想」を、事業所の今の状態から決める手順 ✓ 3段階に並べたときの、割合の目安 ✓ 事故や遅刻を減点する「マイナス評価」をやめたほうがよい理由 |
評価基準は「最低・標準・理想」の3段階でつくる
評価基準は、難易度を細かく分けるより、3段階で積み上げるほうが、評価者も職員も迷いません。
5段階に分けるのは、とても難しい
評価基準を４段階、5段階にしている法人は少なくありません。けれども、5つの段階それぞれに、違いのはっきりした評価基準を設定するのは、とても難しい作業です。
書き分けられないまま使うと、「評価点4と評価点3の違いは何か」と聞かれても、評価する施設長や主任が答えられません。結局は印象（もっと言えば好き嫌い）で点数をつけることになり、前編で行動に書き換えた意味が薄れてしまいます。
3段階それぞれの意味
私たちがおすすめしているのは、次の3段階です。経験上、この3つがとてもはまりやすいのです。
・基準1 最低基準：ここを下回ったらNG。最低これだけはやってほしい行動
・基準2 標準：これくらいはやってほしい行動
・基準3 理想的職員：ここを目指してほしい行動
基準1にも届かない場合は、「まだ基準1に届かない」を選びます。〇△✕で採点するのではなく、下から順に積み上げていく形です。
「ここを目指してほしい」が書いてあると、評価が高い職員にも次の目標ができます。
介護の人事評価基準の決め方 ―事業所の「今」から書く
3段階の中身は、どこかの見本から持ってくるのではなく、自分たちの事業所の今の状態を見て文章にします。
手順1 事業所の今の状態を見る
まず、そのテーマについて、職員がいまどれくらいできているかを見ます。ほとんどの職員ができている行動もあれば、一部の職員しかできていない行動もあります。
同じ行動でも、「当たり前にできていること」と「まだ一部の人しかできていないこと」は、事業所によって違います。ここを見ずに基準を書くと、全員が基準3になったり、誰も基準2に届かなかったりします。
手順2 「最低・標準・理想」を文章にする
今の状態を見たら、次の3つを文章にします。
・最低これだけはやってほしい（基準1 最低基準）
・標準でこれくらいはできてほしい（基準2 標準）
・理想像として、ここまでを目標にしてほしい（基準3 理想的職員）
書くときは、前編でお伝えした「見てわかる行動」の形を守ります。1人の職員を2人の評価者が見ても判断が分かれないか、「ややできている」のような程度だけの言葉になっていないかを確かめてください。
例：「挨拶」を3段階に並べると
たとえば、前編で紹介した「自分から積極的に挨拶しているか」の行動を3段階に並べると、次のようになります。
・基準1 最低基準：業者の方も含めて、すべての人に挨拶している
・基準2 標準：移乗など危険をともなう業務の最中でない限り、相手に顔と体を向けて挨拶している
・基準3 理想的職員：笑顔で、相手の名前をつけて、気づいたら自分から先に挨拶している
ただし、これは一つの例です。並べる順番は、法人・事業所の現状によって入れ替わります。
たとえば、笑顔で名前をつけて挨拶できている職員が多いのに、業者の方には挨拶していない、という事業所もあります。その場合は、業者への挨拶を上の段階に置くほうが合っています。決まった正解の順番はありません。「うちの事業所で、次に伸ばしたい行動はどれか」で並べます。
3段階の割合は「2〜3割・5割・1〜2割」を目安にする
基準ができたら、職員がどの段階に入りそうかを思い浮かべ、基準が高すぎたり低すぎたりしないかを確かめます。
私たちは、次の割合を目安にしています。
・基準1 最低基準：2〜3割
・基準2 標準：5割
・基準3 理想的職員：1〜2割
・残り：まだ基準1に届かない
標準の基準2に半分ほどが入り、理想の基準3に届くのはひと握り、というイメージです。
たとえば、ほとんどの職員が基準3に入りそうなら、理想が低すぎるのかもしれません。反対に、基準2に届く職員がほとんどいないなら、標準が高すぎるのかもしれません。割合は職員を当てはめる枠ではなく、基準の高さを見直すものさしとして使ってください。
減点しない「プラス評価」にする
評価基準は、何かができたら点数が上がる「プラス評価」でつくります。
マイナス評価は、事故を隠す空気を生む
「事故を起こしたらマイナス◯点」「遅刻したらマイナス◯点」。こうした減点を、評価に入れている法人もあります。
再発防止は、1on1や研修で
事故や遅刻をくり返さないでほしい、という思いは、経営者として当然です。ただ、人事考課は万能ではありません。
そうした行動の再発を防ぎたいのであれば、1on1で本人と話す、研修をするなど、評価とは別の対応を検討しましょう。評価では、「できたこと」を拾い上げて、次の行動につなげることに集中します。
評価基準は、評価期間の前に職員へ示す
評価基準は、評価期間が始まる前に職員へ示し、何を目指せばよいかを先に伝えます。
賞与の時期になって急に基準を示すのは、「後出しジャンケン」です。職員は何を目指せばよかったのかわからないまま評価され、納得できません。
また、基準は経営陣や専門家だけでつくらず、現場の中堅職員を入れてつくります。たとえば私たちがサポートする際には、必ず数人の中堅職員でプロジェクトチームを組成しています。現場の言葉で書かれた基準は、職員にも伝わりやすくなります。
テーマには、ケアの質だけでなく、集客につながる行動や、少ない人数でも回せる現場づくりの行動も入れてください。この考え方は「介護事業の稼働率向上につなげる「人事評価」のつくり方」で詳しく書きました。
基準を示したあとは、評価のたびに上司と本人で「いまどの段階か」「次の段階に進むには何をするか」を話します。評価は点をつけて終わりではなく、成長の現在地を確かめ合う、育成の道具です。
今日やること 1. 前編で書き出した行動から1つのテーマを選び、いまの職員がどれくらいできているかを思い浮かべる 2. そのテーマの行動を「最低・標準・理想」の3つに並べ、基準1〜3として文章にする 3. いまの評価シートに減点の項目があれば印をつけ、1on1や研修で扱えないか考える |
基準が「できたら上がる」形になれば、評価は職員の背中を押す道具に変わります。
評価制度全体のつくり方は、「介護施設の人事評価制度のつくり方 ―ゼロから始める6つのステップ」にまとめています。
よくある質問
Q. 介護の人事評価基準は、何段階がよいですか？
A. 私たちは3段階をおすすめしています。5段階などに難易度を分けて、それぞれ違いのはっきりした行動を書くのは、とても難しいからです。「基準1 最低基準（ここを下回ったらNG）」「基準2 標準（これくらいはやってほしい）」「基準3 理想的職員（ここを目指してほしい）」の3段階で積み上げ、届かない場合は「まだ基準1に届かない」とします。
Q. 3段階の行動は、どの順番に並べればよいですか？
A. 決まった順番はありません。事業所の今の状態を見て、「最低これだけは」「標準でこれくらいは」「理想像としてここまで」を文章にします。同じ挨拶の行動でも、事業所によってできていることが違うため、並べる順番は入れ替わります。
Q. 事故や遅刻を減点する評価は、なぜよくないのですか？
A. 減点するマイナス評価にすると、事故などを隠す状態を招きかねないからです。人事考課は万能ではありません。再発を防ぎたい行動は、1on1や研修など、評価とは別の対応で扱います。
Q. 各段階に入る職員の割合は、どれくらいが目安ですか？
A. 私たちは、基準1が2〜3割、基準2が5割、基準3が1〜2割、残りが「まだ基準1に届かない」を目安にしています。大きくずれるときは、基準が高すぎないか、低すぎないかを見直すきっかけにします。
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この記事を書いた私たち 株式会社スターコンサルティンググループ（SCG）は、介護業界で500法人以上を支援してきた、介護経営専門のコンサルティング会社です。 福祉施設150社以上で、給与の見直しや、評価制度・キャリアパス制度・社内資格制度の導入を手がけてきました。 人事制度・評価項目の設計、管理者育成から、稼働率の改善、マーケティング、DXまで、介護経営と人事の両方を支援しています。 |
この記事の著者 糠谷 和弘（ぬかや かずひろ） 株式会社スターコンサルティンググループ 代表取締役 株式会社JTB、株式会社船井総合研究所を経て、介護保険制度が始まった2000年から介護事業の経営支援に携わる。2012年に介護事業に特化したコンサルティング会社を設立。500法人以上の福祉経営を支援し、150社以上の福祉施設で給与の見直し、評価制度・キャリアパス制度・社内資格制度の導入を手がける。講演750回以上、著書累計56,000部。 |
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