介護施設の賞与配分の決め方 ―人事評価と連動させる3つの方法
更新日：1 日前
冬の賞与の時期が近づくと、「今年は評価でどれくらい差をつけるか」で悩む理事長や施設長は少なくありません。
差をつけなければ、がんばった職員が報われない。かといって大きく差をつければ、評価に納得できない職員から不満が出る。毎回この間で揺れながら、結局は前年と同じ配り方を続けている法人も多いのではないでしょうか。
私たちはこれまで、150社以上の福祉施設で、給与の見直しや評価制度・キャリアパス制度の導入を手がけてきました。その経験からお伝えしたいのは、賞与のうち評価で変動させるのは2割程度にとどめ、「なぜこの金額か」を説明できる形で配る。業績に連動したインセンティブは、評価とは別に設けるということです。
紙やExcelで評価を集めている法人では、賞与の計算そのものに追われ、配り方を見直す余裕がないこともあります。その状態に心当たりがあれば、「職員50〜300名の介護法人が、Excel・紙の人事評価を卒業すべき7つのサイン」もあわせてご覧ください。
この記事でわかること ✓ 賞与のうち、評価で変動させる割合の目安 ✓ 評価を賞与につなげる配り方（ランクの係数／点数での按分） ✓ 業績に連動したインセンティブを、評価と分ける理由 ✓ 賞与の配分で職員の不満が出る、いちばんの原因 |
評価で変動させるのは、賞与の2割程度にする
賞与を評価で大きく上下させる制度は、福祉の仕事には合いません。私たちは、評価で変動させるのは賞与の2割程度が、ちょうどよいと考えています。
福祉の仕事は、成果を数字にしにくい
営業の仕事なら、売上や契約の件数で一人ひとりの成果を数字にできます。けれども介護や福祉の仕事は、チームで利用者を支えるもので、個人の成績を数字で表しにくい仕事です。
その中で評価の結果を賞与に強く反映させると、数字にしにくい仕事ぶりの違いが、大きな金額の差になってしまいます。それでは、評価への納得は得にくくなります。
がんばった職員が報われないのも、だめ
一方で、評価にかかわらず全員ほぼ同じ金額、という配り方もおすすめしません。がんばった職員が報われない制度は、がんばる職員から先に意欲を失わせます。
だからこそ、固定の部分を土台にしながら、評価で変動する部分をきちんと設ける。その割合の目安が、2割程度です。
たとえば、30万円を支給する予定だった職員からはその2割の6万円を、40万円の予定だった職員からは8万円を、評価賞与の原資としてプールします。そして、プールした総額を評価の点数に応じて分け直します。8割は予定どおり支給されるため、評価によって生活が大きく揺らぐことはありません。
賞与額が小さいときは、割合を増やしてよい
ただし、2割はあくまで目安です。賞与の総額そのものが小さい法人では、2割では差がほとんど出ず、評価が金額に表れません。
その場合は、評価で変動させる割合を増やしてもかまいません。大切なのは割合の数字そのものより、「評価がきちんと賞与に表れている」と職員が感じられることです。
方法1 ランクごとの係数で配る
1つめは、評価の点数でランクを決め、ランクごとの係数をかけて配る方法です。
同じ役職クラスの中で、評価の点数が高い順に並べ、法人で決めた割合でランクに分けます。たとえば「上位から何割をA、次の何割をB」と決めておき、ランクごとに「評価で変動する部分」に係数をかけます。
ランクで配ると、職員にも結果を伝えやすいのが長所です。「今回はBランクだった」と言えば、どのあたりにいるのかが一言で伝わります。
ただし、注意が必要です。賞与の計算のもとになる額（多くは基本給）が高い職員がランク上位に集まると、係数をかけた結果、当初立てていた総支給額を上回ってしまうことがあります。
方法2 点数に応じて原資を分ける
2つめは、事業所や職種などのグループごとに、評価で変動する部分の総額（原資）を決め、一人ひとりの点数に応じて分ける方法です。
たとえば、先ほどのように一人ひとりの賞与の2割をプールして原資とし、職員の点数の合計に対する本人の点数の割合で配ります。点数が高い職員ほど多く受け取り、総支給額は最初に立てた予算を上回りません。
点数の差がそのまま金額の差になるので、職員にも説明しやすくなります。その分、点数のつけ方に評価者ごとのばらつきがあると、金額にもそのまま表れます。この方法を使うなら、評価者の目線をそろえておくことが前提になります。
総支給額を予算の中に収めたいなら、私たちは点数に応じて分ける方法をおすすめしています。どちらの方法でも、「なぜこの金額になったのか」を説明できることが欠かせません。
方法3 業績に連動したインセンティブは、評価とは別に設ける
事業所の業績に連動したインセンティブは、人事評価とは別の仕組みとして、ぜひ取り入れてください。
人事評価は、日々の仕事ぶりや行動を見るものです。一方、売上や稼働率のような業績は、評価とは別に数字で測れます。数字で測れるものは、評価に混ぜずに別に報いるほうが、職員にもわかりやすくなります。
たとえば、拠点の目標を大きく超えたとき
たとえば、デイサービスや有料老人ホームで、目標の売上や稼働率を大きく超えたときに、その拠点に所属する職員へ還元する。訪問介護や訪問看護なら、1日の平均稼働時間などを基準に支給する。こうした形が考えられます。
事業所の成果が自分たちに返ってくるとわかれば、「次もがんばろう」という意欲につながりやすくなります。
インセンティブがないと「同じ」になる
反対に、業績に連動したインセンティブがまったくないと、事業所の成績が上がっても下がっても、職員の受け取る金額は変わりません。
そうなると、「がんばってもがんばらなくても変わらない」という空気が生まれることもあります。法人の実情に合わせて、どんな形なら取り入れられるかを、よく検討してみてください。
賞与の配分で失敗するのは「説明できない」とき
賞与の配分で職員の不満が出るのは、評価基準があいまいで、なぜ上がったのか、なぜ下がったのかを説明できないときです。
評価基準を、評価期間の前に示す
「協調性」「積極性」のような言葉だけの評価項目では、評価者の印象で点数が決まります。その点数で賞与に差をつければ、職員は「好き嫌いで決められた」と感じます。
評価基準は、見てわかる行動で書き、評価期間が始まる前に職員へ示しておきます。基準を「最低・標準・理想」の3段階で書く方法は、「介護の人事評価基準の決め方【後編】〜減点しない「プラス評価」と3段階の積み上げ〜」で詳しくお伝えしました。
賞与の時期になって急に基準を示すのは、「後出しジャンケン」です。何を目指せばよかったのかが先にわかっていて、はじめて結果に納得できます。
賞与を「人に値段をつける」道具にしない
納得度の低い評価で賞与に差をつけるのは、私たちが以前から言っている「人に値段をつける」ことと同じです。仕事の中身ではなく、その人そのものに「年間いくら」と金額をつけてしまうことを指します。
評価の主な目的は、賞与の金額を決めることではありません。成長の現在地を、上司と本人で確かめ合うための道具です。
ですから、賞与を伝える面談では、金額だけでなく「どの行動が評価されたか」「次の段階に進むには何をすればよいか」まで話してください。そこまで伝えて、はじめて評価と賞与が次の行動につながります。この考え方は「介護事業の稼働率向上につなげる「人事評価」のつくり方」でも書きました。
今日やること 1. 前回の賞与で、評価によって金額が動いた部分が全体の何割だったかを計算してみる 2. 評価が最も高かった職員と低かった職員の金額の差を、評価の理由で説明できるか確かめる 3. 事業所の目標を大きく超えたときに、職員へ還元する仕組みがあるかを書き出す |
賞与は、年に数回、法人が職員に「あなたの仕事をこう見ています」と伝える機会です。金額の差より、その差を説明できるかどうかで、職員の受け止め方は大きく変わります。
今年の冬の賞与から、評価で変動させる割合と配り方を、一度見直してみてください。評価制度そのものを整えるところから始めたい場合は、「介護施設の人事評価制度のつくり方 ―ゼロから始める6つのステップ」にまとめています。
よくある質問
Q. 介護施設の賞与は、評価でどれくらい差をつけるのがよいですか？
A. 私たちは、賞与のうち評価で変動させるのは2割程度がちょうどよいと考えています。福祉の仕事は個人の成果を数字にしにくく、評価で大きく上下させる制度は合いません。ただし、賞与の総額が小さく2割では差が出ない場合は、割合を増やしてもかまいません。
Q. 評価の結果を賞与に反映させるには、どんな方法がありますか？
A. 大きく2つあります。評価の点数でランクを決め、ランクごとの係数をかけて配る方法と、一人ひとりの賞与の一部（たとえば2割）をプールして原資とし、点数に応じて分け直す方法です。ランクの係数では、基本給の高い職員が上位に集まると総支給額が予算を上回ることがあるため、私たちは点数で分ける方法をおすすめしています。
Q. 業績に連動したインセンティブは、人事評価に入れるべきですか？
A. 人事評価とは別の仕組みにすることをおすすめします。売上や稼働率のように数字で測れるものは、評価に混ぜずに別に報いるほうが、職員にもわかりやすくなります。たとえば、拠点の目標を大きく超えたときに所属する職員へ還元する、訪問系なら1日の平均稼働時間で支給する、といった形があります。
Q. 賞与の配分で職員の不満が出るのは、どんなときですか？
A. 評価基準があいまいで、なぜ上がったのか、なぜ下がったのかを説明できないときです。評価基準を見てわかる行動で書いて評価期間の前に示し、賞与を伝える面談では、評価された行動と次の目標まで話します。
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この記事を書いた私たち 株式会社スターコンサルティンググループ（SCG）は、介護業界で500法人以上を支援してきた、介護経営専門のコンサルティング会社です。 福祉施設150社以上で、給与の見直しや、評価制度・キャリアパス制度・社内資格制度の導入を手がけてきました。 人事制度・評価項目の設計、管理者育成から、稼働率の改善、マーケティング、DXまで、介護経営と人事の両方を支援しています。 |
この記事の著者 糠谷 和弘（ぬかや かずひろ） 株式会社スターコンサルティンググループ 代表取締役 株式会社JTB、株式会社船井総合研究所を経て、介護保険制度が始まった2000年から介護事業の経営支援に携わる。2012年に介護事業に特化したコンサルティング会社を設立。500法人以上の福祉経営を支援し、150社以上の福祉施設で給与の見直し、評価制度・キャリアパス制度・社内資格制度の導入を手がける。講演750回以上、著書累計56,000部。 |
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