介護事業の稼働率向上につなげる「人事評価」のつくり方 ―評価→育成→経営成果へ
更新日：1 日前
「積極性」「責任感」「協調性」「規律性」。
私たちはこれまで、150社以上の福祉施設で、給与の見直しや評価制度、キャリアパス制度・社内資格制度の導入を手がけてきました。その現場で人事評価のシートを見せていただくと、いまだにこうした言葉が並んでいることが少なくありません。
では、伺います。「積極性」を5段階で「3」と評価された職員は、明日から何をすれば「4」や「5」になるのでしょうか。
おそらく、評価した施設長本人も答えられないはずです。言葉があいまいなほど、評価は評価者の印象で決まります。極端に言えば、施設長が鉛筆をなめなめ、好き嫌いで決めているのと変わりません。 当然、職員の納得度は低くなります。
そして、その納得度の低い評価で賞与を決めている。これは、私たちが以前から言い続けている「人に値段をつける」ことと同じです。
「人に値段をつける」とは 「この職員は年間いくらの価値があるか」を、仕事の中身ではなく、人そのものに対して金額で決めてしまうこと。何をすれば評価が上がるのかが示されないまま差だけがつけば、職員に残るのは成長の手がかりではなく、不満です。 |
人事評価（人事考課）は、本来、職員を育て、その成長を経営の力に変えるための仕組みです。今回は、稼働率の向上につなげる人事評価のつくり方を、5つのポイントでお伝えします。
この記事でわかること ✓ 「キャリアパス」と「人事評価」を分けて考える理由 ✓ あいまいな評価項目を、見てわかる「行動」に書き換える方法 ✓ 稼働率につながる行動を、3段階の評価項目にする考え方 ✓ 評価を育成に使い、増えた収入を職員に返す流れ |
「キャリアパス」と「人事評価」を分けて考える
まず、制度の土台の話です。評価がうまくいかない法人の多くは、2つの仕組みが混ざっています。
キャリアパス制度：その職員が「何ができるか」を見る 能力（できる・できない）、資格、経験年数、受けた研修など 人事評価（人事考課）：その職員が「どう働いたか」を見る 日々の仕事ぶり、行動、成果 |
たとえば、評価シートに「介護福祉士の資格を持っている」「研修に参加した」といった項目と、「利用者への声かけ」「記録の正確さ」といった項目が一緒に並んでいる。これでは、資格はあるけれど日々の行動が伴わない職員と、資格はまだないけれど現場で頑張っている職員を、同じものさしで比べることになります。職員から見ても、何を頑張れば評価されるのかがわかりません。
「できること」はキャリアパスで、「やったこと」は人事評価で。 この2つを分けるだけで、制度はずっと整理しやすくなります。
制度をゼロからつくるときの手順は、「介護施設の人事評価制度のつくり方 ―ゼロから始める6つのステップ」にまとめました。
「積極性」「責任感」などのあいまいな評価をやめる
次に、評価項目の言葉です。性格や態度を表すあいまいな言葉をやめ、見てわかる「行動」の言葉に置き換えましょう。
たとえば「積極性」は、「申し送りで、利用者の変化を一つ以上伝えている」「新しい業務を任されたとき、手順を確認してから自分で進めている」のように書き換えられます。行動で書かれていれば、評価者が違っても判断がそろいやすく、職員も何をすればよいかがわかります。
項目の数にも気を配ってください。150社以上の福祉施設で制度づくりを手がけてきた経験から、私たちは、1つの職種でおおむね20〜30項目を設け、多面的に評価するようにしています。項目が少ないと、目立つ仕事だけをうまくこなす「要領のよい人」が高い評価を得やすくなるからです。地道に現場を支えている職員の行動も拾えるよう、項目には厚みを持たせます。
評価項目の書き換え例は、「介護の人事評価項目のつくり方と例文【前編】」にまとめました。
理想の職員像を「3段階の行動」で書く
では、どんな行動を評価すればよいのか。多くの法人の評価項目は、ケアの技術と接遇でほぼ埋まっています。もちろん大切ですが、それだけでは経営とつながりません。
評価のテーマは、法人が目指す「理想の職員像」から決めます。たとえば、理念の実践、安全管理、会議への参画意識、目標達成への参画意識、そして仲間意識や前向きな姿勢など。法人ごとに大切にしたいことを、テーマとして並べていきます。
経営とのつながりで見落とされがちなのが、目標達成への参画です。稼働率は、相談員や営業担当だけで決まるものではありません。送迎のときのご家族への一言、ケアマネジャーへの報告の速さ、見学に来た方への対応。 こうした現場の行動の積み重ねが「またここを使いたい」「あそこなら紹介したい」という評価になり、稼働率に表れます。少ない人数でも回せる現場づくり（ムダな作業に気づいて改善を提案する、自分の業務をほかの職員にも引き継げる形にしておく）も同じです。
そして、私たちのやり方では、テーマごとに3段階の積み上げ式で行動を書きます。実際の評価シートでは、たとえばこんな形です。
テーマ：仲間意識 同僚、上司、後輩とお互いに気持ちよく働けるよう配慮して行動する。 基準1 最低基準：同僚・上司・部下に「ありがとう」「大丈夫？」「申し訳ないです」など、感謝・励まし・謝罪の言葉がけを日常的にしている。 基準2 標準：忙しい職員に「手伝いましょうか」の一言を言っている。同僚同士でも最低限のマナー（言葉遣い）を意識している。 基準3 理想的職員：周囲の職員の仕事の状況を常に把握し、適切なタイミングで手を差しのべている。 |
〇・△・✕で採点するのではありません。「最低基準」ができたら「標準」へ、「標準」ができたら「理想的職員」へと、一段ずつ上を目指せる形にしておくのがポイントです。評価の結果が、そのまま「次に何をすればよいか」を示すことになります。
同じように、「法人の理解」というテーマなら、最低基準は「法人理念・年度スローガンを暗唱できる」、理想的職員は「事業計画を理解し、実現のために行動している」。こうして段階を上がるほど、日々の行動が経営の目標に近づいていくように設計するのです。
稼働率などの数字は、管理者とチームで評価する
では、稼働率や売上といった数字そのものは、誰の評価に入れるのか。
数字の目標は、施設長などの管理者や、役職者に限って評価項目に入れる法人が多いでしょう。現場職員一人ひとりでは数字を動かしきれず、個人の評価に入れると納得度を下げるおそれがあるからです。
一方で、事業所やチーム単位のグループ評価として、数字を取り入れている法人もあります。「この事業所の稼働率目標を、みんなで達成しよう」という形にすれば、現場にも経営の数字を意識してもらいやすくなります。
ただし、どちらの場合も、個々の職員を評価するのは、あくまで数字につながる「行動」です。この線引きを、職員にもはっきり伝えておきましょう。
評価を「育てる道具」にして、増えた収入を職員に返す
評価制度を、賞与の金額を決めるためだけに使っている法人は少なくありません。しかし、評価制度は賞与を決めるためだけでなく、教育・育成のためにするものです。
大切なのは、点数をつけたあとです。評価の結果を面談で本人に伝え、「よかった行動」と「次に伸ばしてほしい行動」を一つずつ共有する。そして、3段階のどこまでできているかを確かめ、次の半年で目指す段階を一緒に決める。ここまでやって初めて、評価が育成につながります。
そうして経営につながる行動が増えれば、稼働率や加算の算定、業務の効率化を通じて、収入と利益が増えていきます。その増えた分を、賞与や昇給という形で職員に返す。現場の一人ひとりの行動が収入をつくり、その収入が給与に戻ってくる。 この流れが見えていると、評価は「査定される場」から「自分の成長と待遇がつながる場」に変わります。
ただし、この流れが機能するのは、評価の納得度が高いことが前提です。納得できない評価で賞与に差をつければ、それこそ「人に値段をつける」ことになり、かえって離職のきっかけになりかねません。
人事評価は、人に値段をつける仕組みではない
人事評価の目的は、職員を順番に並べることでも、賞与の金額を決めることでもありません。法人が目指す職員像を示し、そこに向かって職員が育ち、その成長が稼働率や生産性という経営の力になる。 そのための仕組みです。
新年度に向けて制度を見直すなら、検討はいまから始めておきたいところです。まずは、自法人の評価シートを一枚出してみてください。
今日やること 1. 評価シートの中に、「資格」「経験年数」「研修」など、キャリアパスで見るべき項目が混ざっていないかを確かめる 2. 「積極性」「責任感」のようなあいまいな言葉がいくつあるかを数える 3. そのうち一つを、「最低基準」「標準」「理想的職員」の3段階の行動に書き換えてみる |
そこが、評価を経営の力に変える第一歩です。
よくある質問
Q. 介護の人事評価で「積極性」「責任感」といった項目は、なぜよくないのですか？
A. 何をすれば評価が上がるのかが職員に伝わらず、評価者の印象で点数が決まりやすいからです。「申し送りで、利用者の変化を一つ以上伝えている」のように、見てわかる行動の言葉に書き換えると、評価者が違っても判断がそろいやすくなります。
Q. キャリアパス制度と人事評価は、どう分ければよいですか？
A. キャリアパス制度では資格・経験年数・研修など「何ができるか」を、人事評価では日々の仕事ぶりや行動など「どう働いたか」を見ます。「できること」はキャリアパスで、「やったこと」は人事評価で、と分けると制度を整理しやすくなります。
Q. 評価項目は、いくつくらい設ければよいですか？
A. 私たちは、1つの職種でおおむね20〜30項目を設け、多面的に評価するようにしています。項目が少ないと、目立つ仕事だけをうまくこなす職員が高い評価を得やすくなるためです。
Q. 稼働率などの数字を、職員一人ひとりの評価に入れるべきですか？
A. 数字の目標は、施設長などの管理者や役職者に限って評価項目に入れる法人が多く、事業所やチーム単位のグループ評価として取り入れる法人もあります。どちらの場合も、個々の職員を評価するのは、数字につながる「行動」です。
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【無料ガイド】職員が育ち、経営につながる 人事評価10のポイント
いまの人事評価がどの段階にあるか、10項目のセルフチェックで確かめられます。評価項目の書き方見本と、制度づくりで外さないことまで、A4・8ページにまとめました。
この記事を書いた私たち 株式会社スターコンサルティンググループ（SCG）は、介護業界で500法人以上を支援してきた、介護経営専門のコンサルティング会社です。 福祉施設150社以上で、給与の見直しや、評価制度・キャリアパス制度・社内資格制度の導入を手がけてきました。 人事制度・評価項目の設計、管理者育成から、稼働率の改善、マーケティング、DXまで、介護経営と人事の両方を支援しています。 |
この記事の著者 糠谷 和弘（ぬかや かずひろ） 株式会社スターコンサルティンググループ 代表取締役 株式会社JTB、株式会社船井総合研究所を経て、介護保険制度が始まった2000年から介護事業の経営支援に携わる。2012年に介護事業に特化したコンサルティング会社を設立。500法人以上の福祉経営を支援し、150社以上の福祉施設で給与の見直し、評価制度・キャリアパス制度・社内資格制度の導入を手がける。講演750回以上、著書累計56,000部。 |
評価を、育成と経営成果につなげる「ケアキャリア®」
その支援の現場から生まれたのが、人事評価・新人育成・キャリアパスを支える社内資格制度を一つにつなげて運用する「ケアキャリア®」です。職種別の評価テンプレートも用意しています。
経営目標につながる行動を評価項目に落とし込む制度設計から、ケアキャリア®での運用まで、あわせてご提案しています。自法人の評価項目を見直したい方は、まずは資料で全体像をご覧ください。
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