ケアマネジャーの人事考課 ―評価項目の例と、件数だけで評価しないコツ
更新日：1 日前
「担当件数が多い人ほど、評価を高くする」。居宅介護支援事業所のケアマネジャーを、こんな基準で評価していませんか？
件数は数字ではっきり出るので、評価に使いたくなります。けれども、件数だけで評価すると、ケアマネジャーの仕事のいちばん大事な部分が見えなくなります。
私たちはこれまで、150社以上の福祉施設で、評価制度やキャリアパス制度の導入を手がけてきました。その経験からお伝えしたいのは、ケアマネジャーの評価は「件数」と「仕事の中身」を分けて考え、人事評価（人事考課）では中身の行動を、件数は別の物差しで見るということです。
この記事では、ケアマネジャーの評価項目の例文と、件数だけで評価しないためのコツをお伝えします。
この記事でわかること ✓ ケアマネジャーを件数だけで評価しないほうがよい3つの理由 ✓ 人事評価で見たい、ケアマネジャーの行動の例文7つ ✓ 件数を「件数による評価（インセンティブ）」で扱う方法と注意点 ✓ 新人・中堅・リーダーで、求める行動をどう変えるか |
ケアマネジャーの仕事は、件数では測りきれない
件数は「どれだけ担当したか」を表す数字で、「どう支えたか」は表しません。
理由1 件数を追うほど、1件あたりが薄くなる
件数だけを評価すると、「とにかく多く持つ」ことが正解になります。訪問や会議が駆け足になり、状態の変化の見落としや、家族とのすれ違いが起きやすくなります。
また、居宅介護支援には、担当件数が一定の数を超えると1件あたりの報酬が下がる仕組み（逓減制）もあります。件数は多ければ多いほどよい、とは限りません。とはいえ、件数を見なくてよいわけではありません。件数の扱い方は、このあとお伝えします。
理由2 公正中立が求められる仕事だから
ケアマネジャーには、特定の種類のサービスや事業所に偏らないケアプランをつくる「公正中立」が求められます。評価に「自法人のサービスを何件使ってもらったか」をそのまま入れると、この原則とぶつかります。
法人の売上につながる動きを評価したい気持ちは、経営者として自然なことです。それでも、「自法人に紹介したから」という理由で評価することは避けます。
理由3 数字に出ない仕事が、事業所の信頼をつくる
病院からの退院の連絡、家族からの急な相談、難しいケースへの対応。こうした仕事は件数には表れません。
けれども、地域の病院や事業所から「あの事業所に頼もう」と言われる理由は、たいていここにあります。数字に出ない仕事こそ、評価で光を当てたい部分です。
ケアマネジャーの評価項目の例文 ―見てわかる行動7つ
評価項目は、横で見ていて「できているかどうか」がわかる行動で書きます。
書き方の考え方は「介護の人事評価項目のつくり方と例文【前編】」で詳しく書きました。ここでは、ケアマネジャーの仕事の流れに沿って、たとえばこんな例文を7つ挙げます。
アセスメント・ケアプラン
・初回の面談で、本人と家族が「どんな暮らしを続けたいか」を本人の言葉で聞き取り、ケアプランに書いている
・ケアプランの目標を、利用者や家族が読んでわかる言葉で書いている
サービス担当者会議・連携
・サービス担当者会議で、各事業所の意見を引き出し、決まったことをその日のうちに関係者へ共有している
・入院・退院のときに、病院の担当者と早めに連絡をとり、必要な情報を受け渡している
モニタリング・相談対応
・モニタリングで気づいた変化を記録し、必要なときは時期を待たずにケアプランを見直している
・利用者・家族や事業所からの連絡に、その日のうちに折り返している
事業所内のチームワーク
・難しいケースを一人で抱えず事業所内の会議で相談し、ほかのケアマネジャーの相談にも乗っている
これらは例です。実際の項目は、法人が大切にしたいことから決め、現場の中堅職員を入れてつくります。項目の数は、1つの職種でおおむね20〜30項目が目安です。
件数は、人事考課とは別に「件数による評価」で報いる
件数は評価から外すのではなく、人事考課（定性評価）とは別の物差しで評価します。
件数が多ければよい、とは限りません。それでも私たちは、49件まではチャレンジできる体制をつくってほしいと考えています。そのために、人事考課に加えて、件数による評価（インセンティブ）をおすすめしています。
インセンティブが発生する件数は、法人によってさまざまです。26件から、31件から、36件からという法人もあります。基準は他の法人に合わせるのではなく、自法人の現状と目標のずれから決めます。
あわせて、稼働率や売上などの数値目標を、管理者（施設長）や役職者の評価項目にしたり、事業所全体のグループ評価にしたりする方法もあります。
インセンティブで気をつけたいこと
インセンティブは、使い方を誤ると間違った動機づけになりかねません。たとえば、次のようなことが起こり得ます。
・件数を過剰に課すことになる
・募集時の給与を下げてインセンティブの割合を高くすると、採用しづらくなる
・「お金にならない仕事はしない」という空気が生まれる
たとえば31件からインセンティブがつく場合、入社したばかりの0〜30件の間の給与が、そのまま求人に載せる募集金額になります。インセンティブの割合を高くしすぎると、募集金額が低く見え、人が集まりにくくなります。
だからこそ、人事考課（定性評価）とのバランスが大事です。これから件数によるインセンティブの導入を考えている法人は、設計の段階で私たちにご相談ください。
公正中立にも気をつけます。自法人のサービスを紹介した利用者について、「紹介したから」ではなく「法人内でカンファレンスを行い、チームケアに貢献したから」という理由で、件数に応じたインセンティブを設けている法人もあります。ただし、判断が分かれるところです。「紹介したから」という理由で報酬を出すことは避け、設計は慎重に行ってください。
新人・中堅・リーダーで、求める行動を変える
同じテーマでも、経験に応じて求める行動の高さを変えます。
たとえば、テーマを「多職種との連携」とすると、次のように段階をつけられます。
・新人：サービス担当者会議の日程を調整し、決まったことを各事業所に伝えている
・中堅：会議で各事業所の意見を引き出し、ケアプランに反映している
・リーダー：入退院や状態の変化を先回りして関係者をつなぎ、後輩の相談にも乗っている
私たちは、評価基準を「基準1 最低基準／基準2 標準／基準3 理想的職員」の3段階で積み上げる形をとっています。上の並びは、この3段階の考え方と同じです。「ここを目指してほしい」が見えると、ベテランにも次の目標ができます。
ケアマネジャーの評価でよくある失敗
失敗の多くは、介護職と同じものさしでケアマネジャーを見ることから起きます。
失敗1 介護職と同じ評価シートを使う
介護職向けの、介助の技術や現場の動きを見る項目は、ケアマネジャーの仕事には当てはまりません。「該当なし」が並び、評価が形だけになります。職種ごとに項目を用意します。
失敗2 書類のミスを減点する
「記録の不備でマイナス◯点」のような減点は、ミスを隠す空気を生みかねません。私たちは、できたら点が上がる「プラス評価」を勧めています。書類の整え方は、1on1や研修で支えます。
失敗3 「利用者満足」のような測れない言葉を使う
何を見て「満足している」と判断するかは、評価者によって変わります。「本人の言葉で聞き取っている」「その日のうちに折り返している」のように、行動に置き換えます。
今日やること 1. いまのケアマネジャーの評価シートを出し、件数や自法人サービスの利用に関わる項目に印をつける 2. 印をつけた項目を人事考課から外し、件数による評価（インセンティブ）・管理者の評価・グループ評価のどれで扱うか決める 3. 上の例文を参考に、ケアマネジャーの仕事の流れに沿った行動を3つ書いてみる |
ケアマネジャーの評価は、件数と「どう支えたか」を、別々の物差しで見る。それが、利用者からも地域からも頼りにされる事業所づくりにつながります。
評価制度全体のつくり方は、「介護施設の人事評価制度のつくり方 ―ゼロから始める6つのステップ」にまとめています。
よくある質問
Q. ケアマネジャーを担当件数で評価してはいけませんか？
A. 件数だけで評価するのはおすすめしません。件数は「どれだけ担当したか」を表しますが、「どう支えたか」は表さないからです。一方で、件数を見なくてよいわけではありません。人事考課（定性評価）では仕事の中身の行動を見て、件数は件数による評価（インセンティブ）で扱い、両方のバランスをとります。
Q. ケアマネジャーの評価項目には、どんな例がありますか？
A. たとえば「初回の面談で、本人と家族の望む暮らしを本人の言葉で聞き取り、ケアプランに書いている」「サービス担当者会議で決まったことを、その日のうちに関係者へ共有している」「入院・退院のときに、病院の担当者と早めに情報を受け渡している」などです。
Q. 件数によるインセンティブは、何件から出せばよいですか？
A. 法人によってさまざまで、26件から、31件から、36件からという法人もあります。他の法人に合わせるのではなく、自法人の現状と目標のずれから決めます。件数を過剰に課すなど、間違った動機づけにならないよう、人事考課とのバランスも考えて設計します。
Q. 新人とベテランで、評価の内容を変えるべきですか？
A. 同じテーマでも、経験に応じて求める行動の高さを変えます。たとえば「多職種との連携」なら、新人は会議の調整と共有、中堅は意見を引き出してケアプランに反映、リーダーは先回りして関係者をつなぎ、後輩の相談にも乗る、という形です。
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この記事を書いた私たち 株式会社スターコンサルティンググループ（SCG）は、介護業界で500法人以上を支援してきた、介護経営専門のコンサルティング会社です。 福祉施設150社以上で、給与の見直しや、評価制度・キャリアパス制度・社内資格制度の導入を手がけてきました。 人事制度・評価項目の設計、管理者育成から、稼働率の改善、マーケティング、DXまで、介護経営と人事の両方を支援しています。 |
この記事の著者 糠谷 和弘（ぬかや かずひろ） 株式会社スターコンサルティンググループ 代表取締役 株式会社JTB、株式会社船井総合研究所を経て、介護保険制度が始まった2000年から介護事業の経営支援に携わる。2012年に介護事業に特化したコンサルティング会社を設立。500法人以上の福祉経営を支援し、150社以上の福祉施設で給与の見直し、評価制度・キャリアパス制度・社内資格制度の導入を手がける。講演750回以上、著書累計56,000部。 |
評価を、育成と経営成果につなげる「ケアキャリア®」
その支援の現場から生まれたのが、人事評価・新人育成・キャリアパスを支える社内資格制度を一つにつなげて運用する「ケアキャリア®」です。職種別の評価テンプレートも用意しています。
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